Karriere: Managerinnen in der Zwickmühle
Frauenquote in Chefetagen: Warum sind Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert?
Selbstbild von Frauen stimmt nicht mit den Erwartungshaltungen an Manager überein
(27.03.12) - Gerade kündigte die EU-Justizkommissarin Viviane Reding einen Gesetzesvorschlag für den Sommer 2012 zur Einführung einer Frauenquote in Chefetagen von Unternehmen an. Für den Betriebswirt und Diplom-Psychologen Prof. Dr. Jürgen Weibler, Inhaber des Lehrstuhls für BWL mit den Schwerpunkten Personalführung und Organisation an der FernUniversität in Hagen, "ist das eine sinnvolle Überlegung, aber man muss auch die Gründe für das Frauendefizit angehen". Seine Überlegungen basieren auf der Auswertung zahlreicher empirischer Untersuchungen.
Einen wesentlichen Grund sieht Weibler darin, dass "seit vielen Generationen Männer die Führungspositionen und die Deutungshoheit besetzen." So werden heute Erwartungen an Führungskräfte mit Aggressivität, Ehrgeiz, Entschlossenheit, Stärke etc. assoziiert – Begriffen, die auch typisch sind für Männer und deren Sicht von sich selbst. Weibler: "Welcher Manager würde sich dagegen mit ‚weiblich’ belegten Eigenschaften beschreiben wie einfühlsam, fröhlich oder verständnisvoll?" Stattdessen werden von Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen häufig besonders starke "männliche" Eigenschaften erwartet – und sie wollen diesem Bild dann oft auch entsprechen.
Bei Frauen stimmen die Erwartungen an Führungskräfte und ihre Selbstbilder viel weniger überein als bei Männern. Darum ist für viele Managerinnen die Diskrepanz zwischen dem eigenen Ich und der Rolle "harte Managerin" sehr groß. Dies mag ein Grund sein, warum weniger Frauen den gleichen Ehrgeiz wie Männer entwickeln.
Empirisch signifikante Unterschiede zwischen den tatsächlichen Führungsstilen von Männern und Frauen fand Weibler nicht. Zu sehr sind Frauen, so seine Begründung, in ihrem Unternehmen von einem Geflecht aus Rollenerwartungen, Unternehmenskultur, Strukturen etc. umgeben, als dass sie einen wirklich "weiblichen" Führungsstil entwickeln könnten. Auch Erfolg und Misserfolg variieren im Prinzip nicht.
Einen wichtigen Trumpf könne "Frau" aber ausspielen: "Beim als besonders effizient geltenden 'Transformationalen Führungsstil' gehen die Vorgesetzten auf die individuellen Fähigkeiten und Bedürfnisse der Beschäftigten ein. Managerinnen fällt das anscheinend etwas leichter." Sie belohnen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch eher bei einem konkreten Anlass: "Das motiviert viel stärker als ein späterer Bonus."
Pikanterweise werden Frauen durchaus bevorzugt, um eine konkrete Krisensituation zu meistern. Danach stehen sie häufiger auf einer unsichtbaren Klippe, von der sie leicht abstürzen können ("Glass Cliff Effect"). Scheitern Frauen bei der riskanten Aufgabe, "bestätigen" sie die männlichen Vorurteile. Machen sie ihren Job gut, erfüllen sie lediglich die Erwartung an sie als gute "People Manager", empfehlen sich aber nicht automatisch fürs Top-Management. Gerade in gemischten Teams werden gemeinsame Erfolge vor allem den Männern zuerkannt. Dies kann an deren i.d.R. viel besserer Vernetzung und ihren typisch "männlichen Denkweisen" liegen. Zudem sind Frauen in ihrem Außenauftritt weniger dominant.
Ob eine Frauenquote das richtige Mittel ist, um lange zementierten Stereotypen entgegen zu wirken, ist für Prof. Weibler nicht einfach zu beantworten. Er schlägt eine "maßvolle Quote" vor. Wichtig sei vor allem, "dass wir Vorbilder in allen zentralen gesellschaftlichen Positionen haben – nur dadurch können die vorherrschenden Stereotype aufgebrochen werden."
Eine ausführliche Darstellung zum Thema "Female Leadership: Wie Frauen führen" ist in dem Buch "Personalführung" von Prof. Jürgen Weibler enthalten, das im Februar 2012 beim Verlag Vahlen, München, in zweiter Auflage erschienen ist (Expl. 978-3-8006-4185-7, 751 Seiten). (FernUniversität in Hagen: ra)
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